東莞酒店業(yè)不景氣似乎已經(jīng)是舊聞了，但最近東莞一間四星級酒店轉(zhuǎn)型成養(yǎng)老院的案例受到社會廣泛關(guān)注，這種做法值得肯定，也為限于經(jīng)營困境的酒店同業(yè)而言，帶來一定的啟示。

　　和東莞大部分酒店一樣，這家酒店曾經(jīng)以KTV娛樂城為主，熱帶雨林風(fēng)格的設(shè)計源于老板自己，生意火爆時，酒店營業(yè)額每晚可達(dá)數(shù)十萬元。這是在東莞酒店業(yè)發(fā)展迅猛的時期，2003年至2008年期間，東莞市星級酒店數(shù)量穩(wěn)步上升至99家，數(shù)量僅次于北京和上海。隨后，隨著2008年全球爆發(fā)金融危機(jī)，世界經(jīng)濟(jì)衰退，加之東莞產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷全面轉(zhuǎn)型，東莞酒店業(yè)也遭遇滑鐵盧，營業(yè)收入出現(xiàn)斷崖式下跌。

　　處在轉(zhuǎn)型的節(jié)點，誰也不能坐以待斃。有的酒店選擇販賣物業(yè)，有的則改變經(jīng)營策略。選擇改成養(yǎng)老院，是為數(shù)不多的特例，一方面由于這家酒店的空間較大，位置安靜舒適，另一方面，東莞缺少大型民營養(yǎng)老院。而這一轉(zhuǎn)型之舉，也符合東莞城市轉(zhuǎn)型的需要，東莞政府曾提出養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)將是東莞酒店轉(zhuǎn)型升級的方向之一。2016年，東莞出臺了《關(guān)于加快發(fā)展養(yǎng)老服務(wù)業(yè)的實施意見》，提出將鼓勵和引導(dǎo)社會資本進(jìn)入養(yǎng)老服務(wù)業(yè)，大力扶持社會力量興辦養(yǎng)老服務(wù)機(jī)構(gòu)，力爭到“十三五”末，全市社會辦養(yǎng)老服務(wù)機(jī)構(gòu)床位數(shù)占養(yǎng)老服務(wù)機(jī)構(gòu)總床位數(shù)的50％以上。一則有政策自上而下的推動，二則有民營企業(yè)家自下而上的作為，這條轉(zhuǎn)型之路得以走得更順暢。

　　事實上，酒店業(yè)的轉(zhuǎn)型之路，需要越走越寬，也能夠越走越寬。近年來，“泛酒店”的概念興起，酒店已經(jīng)不再局限于住宿、餐飲，而是當(dāng)作一個空間，可以融合寫字樓、現(xiàn)代超市、創(chuàng)客園、綜合體、生態(tài)區(qū)、體驗館、保健美容場所、展示館、游樂場、社交場所等等其他功能，將這些業(yè)態(tài)與住宿關(guān)聯(lián)起來，實現(xiàn)場所效益的最大化。例如半島酒店經(jīng)營了60多年的精品廊，80多個攤位可供出租，租金收入已然非�？捎^，公開數(shù)據(jù)顯示，上海半島酒店商場收入能夠達(dá)到總營收的20%。當(dāng)然，出租物業(yè)是最為簡單的做法，前提是在設(shè)計之初，就預(yù)留一定的商業(yè)空間。

　　相較之下，酒店業(yè)采取的跨界模式，則是另一種技術(shù)含量更高，操作難度更大的選擇。鉑濤在跨界方面走在了行業(yè)前列，基于原來龐大的7天會員體系，如今的鉑濤正在向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型。其旗下的鉑濤旅行，旨在打造旅行平臺，豐富旅游場景。華住的主業(yè)仍然是酒店，但其旗下的技術(shù)公司盟廣，依靠自身先進(jìn)的技術(shù)，擁有一群忠實的客戶。由此可見，今日所言的酒店轉(zhuǎn)型，不僅僅局限于從高端走向低端，或是從低端邁向高端，抑或中端多元化的簡單路線，而更多的是跨界轉(zhuǎn)型。

　　所謂的跨界轉(zhuǎn)型，并不意味著要大而全，丟西瓜撿芝麻，而是拓寬思路，不要固步自封。鉑濤集團(tuán)聯(lián)席董事長鄭南雁在一次演講中提及到轉(zhuǎn)型的思路，值得深思。他說，一個公司能夠走多遠(yuǎn)，特別是要贏得轉(zhuǎn)變和轉(zhuǎn)型的時候，管理人員的知識結(jié)構(gòu)決定了這家公司能不能夠活下去。當(dāng)管理者覺得自己的工作做得得心應(yīng)手很舒服的時候，那就到了他要開始把自己的業(yè)務(wù)和公司搞垮的時候，因為這個時候他聽不進(jìn)去別人講的東西，他只會用自己的傳統(tǒng)知識。我想，一些酒店人之所以選擇嘗試跨界不同領(lǐng)域，或許并不是因為酒店本身的經(jīng)營有多糟，而是在固有知識下，酒店的路只能越走越窄。（周人果）